25名の機械加工をしている会社を訪問した。驚いたことに損益分岐点比率が60%切っていた。高収益の経営をしている。損益分岐点比率が60%ということは、売上が40%ダウンしても収支トントンの会社で安全性の高い安定したけ経営をしている超優良企業ということである。
特徴的には、社長自ら製品単品ごとの利益計算をして、付加価値が最大になるように製品単品の受注の可否、顧客の選択を行っていた。生産の負荷能力には限度があるので、収益を良くするためには、付加価値の高い製品をいかに組み合わせて生産をするかという、プロダクトミックスを確実に行うことである。
当社長は、工程別の工数を及び工数単価を算出するために固定費を細かく計算し、製品ごとに配賦する全部計算による原価計算をしていた。そのために相当の時間を費やしているという。ある別の会社では約1000品目の製品単品の原価を計算するために3ヶ月をかけていた。最近は、製品のライフサイクルが短くなり、計算が修了した時点で製品の寿命が尽きていることもあるという。
製品単品の利益管理には、直接原価計算が適している。売上単価から材料費と外注費を引いたて単品の付加価値を計算する。この単品付加価値に数量を掛け合わせて付加価値額を計算する方法である。売上単価、材料単価、外注単価、数量の4項目を把握するだけで単品の利益管理ができる。
年間6回、偶数月に直接原価計算による公開セミナー「Syslab方式利益改善手法セミナー」を開催しているが、早速参加申込みをいただいた。さすが、利益感覚の鋭い社長は違うと感服した。
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