ある中規模企業を訪問した。大変立派な経営計画書を作成されていた。社是→基本理念→経営ビジョン→基本計画→各部門経営目標と階層的、体系的に整理されている。

現場を見せていただいたが、設備を手で拭いていないため油汚れが目に付く、仕掛品にはうっすらと埃がたまっているなど、５Ｓを全社運動として進めているわりには職場によってバラツキが大きい。５Ｓグループによる５Ｓパトロールで維持管理いる。５Ｓを導入する目的があいまいなせいか気持ちが入っていない。また、５Ｓが集団責任になっている。

基本計画は、売上高と経常利益で示されているが、過去の売上高推移をベースに将来計画が決められていた。変化の激しい時代の売上第一主義による経営計画は、当たり外れが大きい。社是→基本理念→経営ビジョンと連携されているのに、基本計画の段階で上位概念との連鎖が切れている。

過去の延長線上でなく、利益を第一主義とした経営計画を立てる必要がある。経営ビジョンを達成するためには、いくら利益が必要か、現状の課題は何かという、未来から見る、現状から見るという目標連鎖による経営計画がスタートとなる。

各部門経営目標をどのように現場の改善計画に落とし込んでいるか聞いてみたが、具体的な改善実行計画が作成されていない。評価としては月次の幹部会で試算表による状況説明があるが、どの改善テーマが結果に影響しているか評価するしくみが無かった。要するに、経営計画が“絵に描いたもち”になっている。

このような経営計画は、よく見られるケースである。乱気流時代の経営計画を“絵に描いたもち”にしないために下記観点から見直すと良い。