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コンサルの現場から

コラムNo.177

『儲かる会社は、製品単品の利益を計算している』


ある20名の機械加工している企業を訪問し、付加価値の話をしている時、当社は優良企業ですかと社長が驚いたような声を上げた。その企業の損益分岐点比率が60%中頃であるという。売上が約35%ダウンしても収支トントンの損益分岐点を持っている企業である。

損益分岐点とは、固定費額を付加価値額で割り算したもので経営効率判定基準と呼ばれている。判定ランクとしてS〜Dの4段階で評価する。損益分岐点比率が100%以上はDランクで赤字企業、90%〜99%はCランクで危険企業、80%〜89%はBランクで普通企業、60%〜79%はAランクで優良企業、60%以下はSランクで超優良企業と評価する。

もし、赤字企業で105%に企業があったとすれば5%売上を増やすだけで収支トントンの企業になる。また、95%の企業があれば、売上が5%落ちただけで赤字の企業になってしまう。安定した成長、必要な投資のできる企業になるためにはどこのランクを狙うかは経営者の意思決定事項である。

特に、最近の企業の収益力は、2極化が進んでいる。同じようなもの同じように作っていながら儲かる会社と忙しく仕事はしているが儲からない会社の差がついいている。不況といわれる、ここ数年間の収益力の差に基づく設備投資の能力がさらに企業格差を生んでいる。

この企業の特徴は、社長が全ての受注製品の単品の利益計算を行い、儲からない製品と儲かる製品を比較評価しながら儲かる製品をどのように組み合わせて作るか、製品に対応した設備の改善等も行いながら付加価値ミックスに基づく受注、生産をしている。

他方、仕事は忙しいが利益がでないという儲からない企業は、売上さえ確保すれば何とかなると考え、単品の利益を把握しないでドンブリ勘定である。売値は下がり、材料の上がるテンポが速すぎて今までの感覚が通じない、〆てみたら利益が期待通り出ていないということになる。

何百もある製品は全て単品の利益額は異なる。単品の利益を計算するためには、従来から行われている財務会計による利益計算では意思決定には使えない。管理会計の経営戦略会計が適している。

経営戦略会計では、売上高、変動費、固定費、経常利益と付加価値から月末〆、“即”経常利益を評価、予測したり、単品の付加価値計算から改善すべき製品、改善すべき顧客を見極め、付加価値ミックスによる重点管理を行うことができる。ようするに、儲かる製品を儲かる顧客(利益貢献度の高い)へ売るのが損益分岐点比率の低い高収益な企業を作ることといえる。


文・末広繁和
更新日:2005-05-22 12:02:00

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