“決めたことをいつでも確実に守ること”は難しい。例えば、５Ｓは典型的な例である。社長の号令のもと、挑戦してみるが、一応きれいになると、忙しいからという理由などで、いつの間にか元に戻っている。また、何かの機会に５Ｓの号令がかかる。そして、又戻る。

なぜか？　５Ｓの導入は目的があるようで、ないのである。“５Ｓを導入して能率を上げよう”などは、一見明確なようであるが、５Ｓによる能率向上成果の評価尺度を決めていなければいつの間にか崩れる。５Ｓパトロールは一時的に効果的であるが、目的が不明確だと形骸化してしまう。

ＩＳＯ導入後慢性不良が半減した企業を訪問してみると、５Ｓが確実に維持されている。５Ｓの目的をISO導入の前提条件として捉え“決めたことを守る”ことが顧客に安心感を与える。不良の予防、パフォーマンス向上（コストダウン）と位置づけている。

ＩＳＯ運用では、絶えず顧客から見られているという認識と内部監査そしてサーベランス（審査機関からの定期審査）が５Ｓ維持に貢献している。“決めたことを守る”体制を維持するためには、５Ｓが基本であることが動機となっている。しかし、ＩＳＯ運用過程での成果を評価するという観点からは充分とはいえない。

１週間前、５Ｓを導入し３年間熱心に取り組んでいるという企業を訪問した。社長から取り組み始めた頃は、社員からの改善提案があったが、最近マンネリ化してあまり提案も出てこなくなったといっていた。やはり、目的を評価する尺度を持っていなかった。

５Ｓは利益を出す改善と位置づけると、個々の成果は小さく、個々に利益で評価することは難しい。しかし、日常業務の積み上げが最終的には、会社の経常利益という形で損益計算書に表される。

組織としての達成すべき改善テーマを各部門の具体的改善項目と連鎖させて、改善活動を行い、その成果を月初に経常利益で評価する。経常利益の変化と個々の改善目標の達成度を関連づけて見ていく必要がある。